本文给大家准备了03450 公共部门人力资源管理山东大学120402行政管理专业自考的学习资料供大家备考学习~

官方笔记

1.公共部门的含义 政府组织

•   政府组织是指拥有公共权力、制定和执行国家法律、 管理国家和社会公共事务的所有国家机构，包括各级立法机 关、行政机关和司法机关。

公共事业组织

•   公共事业组织，是指为了社会公益 目的，由国家机关   举办或其他组织利用国有资产举办的从事教育、科技、文化、 卫生等活动的社会服务组织。

公共企业组织

•   公共企业组织，是指部分或全部由国家投资，由国家 委派代表参与和监督经营管理，以企业化方式运营并以提供 公共产品为主要经营内容，以营利和国有资产增值为 目的的 公益性组织。

非政府组织

•   非政府组织是指合法的、非政府的、非政党的、非营 利的、民间志愿性的、致力于社会公益事业，并实行自主管 理的社会组织。

2. 公共部门人力资源管理的含义 宏观的公共部门人力资源管理

•   指政府组织根据社会、政治、经济、文化发展的要求，对整个国家各类人力资源供求状况进行宏观和中长期统计、

预测、规划，并制定人力资源管理的基本制度和政策，以支 撑并推动整个社会及经济发展。

微观的公共部门人力资源管理

•   指公共部门在组织的使命、核心价值观的指引下，为 达成其愿景和战略目标而进行的人力资源战略与规划、组织 结构设计、职位管理、招募与甄选、选拔与任用、培训与开 发、绩效管理、薪酬管理、人员流动管理、奖惩与权益保障 等各项管理活动。

3. 公共部门人力资源需求预测

•   公共部门人力资源需求预测是指对公共部门在未来某 一特定时间内所需要的人力资源的数量、质量以及结构进行 估算。其主要任务是预先确定组织在什么时候需要人、需要 多少人、需要什么样的人。为此，规划人员首先要了解哪些 因素可能影响到组织的人力资源需求，然后根据这些因素的 变化对组织人力资源需求状况进行分析和预测。

4.公共部门人力资源需求预测

•   主观判断法

•   主观判断法是由管理人员根据以往的经验，以及对人 力资源影响因素的未来变化趋势进行主观判断， 自下而上地 确定未来所需人员的方法。

•   具体做法是：先由基层管理者根据自己的经验和对未 来业务量的估计，提出本部门各类人员的需求量，再由上一 层管理者估算平衡，直至最高层管理者做出决策，最后由人

力资源管理部门制定出具体的执行方案。

•   这是一种最为简单的预测方法，主要适用于短期的预 测。

5.德尔菲法

•   指邀请某一领域的一些专家或有经验的管理人员对某 一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化的方法，有时 也称为专家预测法。

•   具体做法是：

•   第一，确定预测目标，以问卷形式列出一系列有关人 力资源预测的具体问题；

•   第二，广泛选择深入了解人力资源问题的专家，并向 选定的专家提供有关情况和资料，取得他们的合作；

•   第三，向专家们发出调查问卷，请他们独立思考并书 面回答；

•   第四，将专家们的意见进行归纳，并将综合结果反馈 给他们；

•   第五，请专家们根据归纳的结果重新思考，允许他们 修改预测并说明原因；

•   第六，重复进行第四步和第五步，直到专家们的意见 趋于一致；

•   第七，用文字、图表等形式将专家们预测结果予以发 布

6.直线制组织结构

直线制结构的优点

•   单一领导，结构简单，关系清晰，上下级权责明确；

•   政令统一，决策快，效率高。 直线制结构的缺点

• 缺乏专业化的分工管理，下级一切问题都必须向上级 领导请示、汇报，领导工作繁重，容易陷入 日常事务之中， 难以集中时间、精力思考研究规划重大问题；

•   由于权力集中，且受专业、个人素质等方面的影响， 难以保证领导、决策、指挥不出现失误；

•   由于信息只沿上下直线传递，对左右协调、沟通也不 利。

7.直线职能制组织结构 直线职能制结构的优点

•   工作职责明确，稳定性强，分工很具体，是一种以工 作为中心的组织形式；

•   整个组织既保证了命令的统一，又发挥了职能专家的 作用，有利于优化行政管理者的决策。

直线职能制结构的缺点

•   各职能部门容易从本位出发，导致意见和建议的不一 致甚至冲突，加大了上级管理者对各职能部门之间的协调负 担；

•   职能部门的作用受到了较大的限制，一些下级业务部 门经常忽视职能部门的指导性意见和建议。

8.管理幅度与管理层次

•   管理幅度回答的是一个主管可以有效地指导多少个下 属的问题。管理幅度与管理层次这两个因素密切相关，它们 成反比。一般而言，古典学者们主张窄小的幅度，认为直接 受管理人员管辖的应为 4~7 人，现代的观点则主张较大的幅 度，越来越多的组织正努力扩大管理幅度。

•   管理层次与管理幅度决定了两种基本的组织结构形态： 扁平结构与高耸结构。扁平结构是指管理层次少而管理幅   度大的一种组织结构形态。与之对应，高耸结构是指管理层   次多而管理幅度小的一种组织结构形态。

9.   职位（job）。职位是指组织成员所承担的一系列工 作职责和任务的集合，是组织最基本的构成单位。

10.职系（series）。职系是指工作性质大体相似，但工   作责任、难易程度不同的一系列职位集合。例如，人事行政、 社会管理行政、财税行政、保险行政等均属于不同的职系。 职系又称为职种，每个职系便是一个职位升迁的系统。

11.职组（group）。职组又称为职群、职类，是指工作 性质相近的若干职系的集合。例如，人事行政与社会管理行 政可以合并成普通行政职组；财税行政与保险行政可以并入 专业行政职组。职组是工作分类中的一个辅助划分，并非工 作评价中不可缺少的因素。

12.职级（class）。职级是在职组的基础上进行切分的， 通常情况下虽然很多职位在一个职组中，但是职位之间对组

织的贡献程度、工作产出的专业性深度、对任职者要求的技 能等都存在较大的差异性，因此要把同一职组中的职位按照 贡献程度、专业程度、任职要求等进行细分。比如，管理类 可以分成主管、经理、总监职级，研发类可以分成初级工程 师、工程师、高级工程师等。职级是职业通道设计的基础。

13.职等（grade）。职等是指不同职系之间，职责大小、 难易程度和任职资格充分相似的职位的集合。例如，讲师、 工程师、实验师、会计师、经济师分别属于不同的职系，但 都是中级职称，属于同一职等。

14.职位分类的特点：

第一，它是以“事”为中心的分类体系，即事在人先， 强调职位的责任及所需的资格条件；

•   第二，它注重“专才”，人员的任职流动一般在同一 职系及职组范围内进行，跨职组、跨部门流动较少；

•   第三，职位分类重视工作和责任，以职定薪，同工同 酬，待遇随着工作和责任的加重而提高，不同于品位分类重 视“名分” ，只要“名分”提高待遇便增加；

•   第四，实行严格的功绩制，绩效考核的结果是人员选 拔、晋升与奖惩的主要依据。

15.胜任素质的内涵：

胜任素质与工作绩效密切相关。

•   胜任素质并不是所有知识、技能、能力等特征的总和，而是特指那些能够导致员工获得卓越绩效的关键性的知识、

技能与能力等。

胜任素质与任务情境相联系且具有动态性。

•   胜任素质是在特定的情境里发挥作用的，具有一定的 适用范围。

胜任素质是可以衡量与习得的。

•   胜任素质是可以衡量的，并且它对于预定目标的影响 也是可以衡量的。

16.斯宾塞的洋葱模型

•   洋葱模型保留了之前划分的六个层次，并将它们重新 划分为三大类。洋葱表面包括知识和技能，相当容易发展； 洋葱中间包括社会角色或价值观和自我概念；洋葱里面包括 特质和动机，相当不容易发展，难以后天习得和评价。

17. 行为事件访谈法

行为事件访谈法的优点

•   它不仅描述了当事人行为的结果，并且说明了产生行 为的动机、个性特征、 自我认知、态度等潜在方面的特征， 可以准确详细地反映被访者处理具体工作任务与问题的过   程，告诉人们应该做什么和不应该做什么，哪些是有效的和 无效的工作行为，因此对于如何实现与获得高绩效具有指引 作用；

•   它还可以提供与工作有关的具体事件全景，这些情境 可以发展成为组织实施面试招聘、模拟培训的有效工具和角 色扮演蓝本。特别是绩优员工提供的关于具体事件的描述则

正好成为员工可参照的职业发展途径，并用以总结绩优员工 何时何地、采用什么方法获得目前及未来工作的关键能力。

行为事件访谈法的缺点

•   一次有效的行为事件访谈需要花费 1~3 小时，另外仍 需要几小时的准备，从时间和费用的投入上，都是一笔不小 的成本；

•   访谈人员必须经过相关的专业培训才能胜任访谈任务， 必要时还要在专家指导下才能通过访谈获得有用的信息；

•   它通常集中于具有决定性意义的关键事件及个人胜任 素质，所以可能会失去或偏废一些不太重要但仍与工作有关 的信息与行为特征。由于时间、成本及必要的专家支持等因 素，使得行为事件访谈法无法大规模进行，只能限定在小范 围职位内展开，主要应用于关键职位的信息获得。

18. 德尔菲法

又称“专家小组法” ，是由美国兰德公司命名并首先   使用的，是对传统的专家会议法的改进和发展。它采用匿名 发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生横向联 系，只能与调查人员进行联系，通过多轮次调查专家对问卷 所提

问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家 基本一致的看法，作为预测的结果。这种方法具有广泛的代 表性，较为可靠。在建立胜任素质模型时，可以把有关专家 组织起来，直接利用专家积累的丰富知识、经验和能力，运

用问卷调查、访谈等多种手段集中开发、评估，确认胜任素 质模型。这种方法花费的时间短，适合面向较少职位的胜任 素质模型开发。

19. 公开选拔

•   适用情境

•   公开选拔可突破单位 （ 系统）、身份、地域界限，面 向社会广选优秀人才。突破单位（ 系统）是指在选拔人才时 可面向其他单位 （ 系统）选拔，不再受本单位、本系统界   限的制约；突破身份则指既可以在公务员队伍中选拔，也可 以面向企业和事业单位选拔；突破地域界限，主要是指突破 行政区域界限，面向更加广阔的区域选拔人才。

•   公开选拔一般用于选拔地方党政领导班子成员以及部   门或机构领导干部，亦可用于选拔内设机构领导干部。综合 调研情况，在实践中公开选拔更多用于选拔部门或机构领导 干部副职人选，在当前阶段，主要用于选拔结构性需要干部、 专业技术类干部、急需紧缺干部和后备干部。

20.竞争上岗

•   适用情境

•   竞争上岗一般用于在本单位、本系统内选拔内设机构 领导干部，亦可用于选拔部门或

机构领导干部副职人选。竞争上岗的适用情形有六种：

•   一是本单位符合条件人选较多时；

•   二是需要推进内部干部交流时；

•   三是本系统内 （包括下属企事业单位）有多个适合职 位要求的人选时；

•   四是一次性空缺职位较多时；

•   五是选拔后备干部时；

•   六是在职能相近的单位中有多个适合职位要求的人选 时。

21. 公推竞岗

•   公推竞岗是一种在本地区 （ 系统）一定范围内，融合 民主推荐和考试测评两种选拔手段，选拔领导干部的竞争性 选拔方式，其程序特点是“先推后考”。

22.   教育培训与开发的意义

有利于公共部门使命与战略的落地。 有利于将公共部门建成学习型组织。

有利于公务员职业发展。

有利于培育优秀的组织文化。

23.   对公共部门绩效内涵的界定，比较具有代表性的观 点主要有三类——

•将公共部门绩效界定为公共部门在管理过程中所取得 的成绩。----产出观

•将公共部门绩效界定为公共管理能力。----能力观

•从综合性的视角界定公共部门绩效的内涵。---综合观 24.公共部门绩效管理的四个环节

•绩效计划是指在新的绩效周期开始时，公共部门的管理

者依据组织的战略规划和年度工作计划，通过与下属进行绩 效计划面谈，共同确定组织、部门以及个人的工作任务，并 签订绩效目标协议的过程。

•绩效监控是指在绩效计划实施过程中，公共部门的管理 者与下属通过持续的绩效沟通，采取有效的监控方式对下属 的行为及绩效目标的实施情况进行监控，并提供必要的工作 指导与工作支持的过程。

•绩效评价是相关评价主体依据公共部门既定的使命和   目标，遵循一定的程序，综合运用多种评价方法和技术，对 一定时期内公共部门的管理和服务情况进行评定和判断的   过程。

•绩效反馈是指在绩效评价结束后，公共部门的管理者与 下属通过绩效反馈面谈，将评价结果反馈给下属，并共同分 析绩效不佳的方面及其原因，制定绩效改进计划的过程。

25.基本薪酬

它是指根据劳动者所提供的劳动的数量和质量，按事先 规定的标准和时间周期付给劳动者的相对稳定的劳动报酬。 基本薪酬主要反映员工所承担职位（或岗位）的价值或者员 工所具备的技能、知识或能力的价值。在国外，基本工资往 往有时薪、周薪、月薪、年薪等形式。

26. 绩效薪酬是将员工的收入与员工、团队或者组织的   绩效水平相挂钩的一种薪酬体系。绩效薪酬体系的 目的在于， 通过将员工的薪酬水平与绩效挂钩的做法，鼓励员工像考虑

个人利益一样考虑组织的战略目标，从而促进组织战略目标 的实现。

27. 福利是指组织为了提高员工的满意度，向员工提供 的 旨在提高其生活质量的间接薪酬。福利是对劳动的间接回 报，一般不是按工作时间和员工的个人贡献给付的，只要是 组织的正式员工都可以基本均等地获得福利，其基本目的是 为员工提供各种必需的保障，使员工能安心工作。

28. 薪酬管理的原则

按照亚当斯的公平理论，当员工取得了一定的成绩并获得 了报酬以后，他不仅关心报酬的绝对量，而且还关心报酬 的相对量。 ----公平性原则

外部竞争性是将薪酬收入水平与外部单位相比较，强调 薪酬的竞争性。 ----外部竞争性原则

合法是企业薪酬战略决策的目标之一。----合法性原则

29. 薪酬级差是指不同等级之间薪酬相差的幅度，即组 织内最高等级与最低等级的薪酬比例关系以及其他各等级   之间的薪酬比例关系。其中，最高等级与最低等级的薪酬比 例关系，决定了组织内部的薪酬差距。

30. 浮动幅度是指在同一个薪酬等级中，最高档次的薪 酬水平与最低档次之间的薪酬差距，也可以指中点档次的薪 酬水平与最低档次或最高档次之间的薪酬差距。

31. 宽带薪酬 （broad banding）始于 20 世纪 80 年代， 是作为一种与组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向

等新的管理战略与理念相配套的新型薪酬结构而出现的。它 是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一   种改进或替代。根据美国薪酬管理学会的定义，宽带型薪酬 结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组   合，从而使其变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽 薪酬变动范围。

32.员工福利 （benefit）是组织支付给员工的间接薪酬。 福利与直接薪酬不同，一般不以员工的劳动情况作为支付 依据，而以组织成员的身份为支付依据，并且可以采取实 物支付和延期支付的方式。根据赫茨伯格的双因素理论， 福利属于保健因素，不具有激励功能。但福利具有一些独 特的优势：(1)有利于组织文化建设，福利可以传递组织对 员工的关怀，创造一个大家庭式的工作氛围和组织环境； (2)能够满足员工多方面的需求，有利于留住员工，保

持员工队伍的稳定；(3)可以让员工和组织合理避税，进而 在相同的支付成本下提高员工的实际收益。

32. 回避是指为了减少因亲属关系等因素对工作产生的 不良影响，而对公职人员所任职务、任职地区和执行公务等 方面做出限制性规定的管理制度。我国公职人员回避制度主 要有四种情形：任职回避、公务回避、地域回避和卸任回避。

33.卸任回避的含义

•   卸任回避是指公务员在辞职、退休后，不得到与原工作 业务直接相关的企业或者其他营利性组织任职，不得从事

与原工作业务直接相关的营利性活动，不得利用任职期间 的关系或影响力为亲属和朋友谋取利益，不得干预原单位 的工作，以防其利用余权，损害国家利益。

34.不得解聘的情形：

•受聘人员患病或者负伤，在规定的医疗期内的；

•女职工在孕期、产期和哺乳期内的；

•因工负伤，治疗终结后经劳动能力鉴定机构鉴定为 1 至 4 级丧失劳动能力的；

•患职业病以及现有医疗条件下难以治愈的严重疾病或者 精神病的；

•受聘人员正在接受纪律审查尚未做出结论的；

•属于国家规定的不得解除聘用合同的其他情形的。 35.权益保障的意义

•   权益保障有助于改善劳动关系。保障公职人员的权益， 有助于改善劳动关系，提高公职人员的工作满意度，进而 有利于公共部门的长远发展，有利于和谐社会和全面小康 社会的建设。

•   权益保障有助于解决公职人员的后顾之忧，以激发他们 工作的积极性。保障公职人员在职期间和离职后的权益， 可以解决他们的后顾之忧，使其全身心地投入到当下的工 作中，进而提高公职人员的工作绩效和公共部门的组织绩 效。

•   权益保障有助于公职人员实现自身价值。公职人员只有在其合法权利得以保障，合法利益得以实现时，才能安心 做好本职工作，在工作中积极进取，发挥自身优势和特长， 实现自身价值，同时为社会做出贡献。

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